大學畢業後，從2000年開始從事電影發行、進入春暉電影公司。當時春暉可說是最大的獨立片商，雖然當時已有海鵬、聯影，但發行量跟今日規模不同，市占率遠比現在低。

春暉之所以具規模，是因為手上握有電視台，也有部分八大電影的發行權，1999年投資的絕色影城崛起於西門町鬧區，加上總統、梅花等旗下共擁有三家戲院。在2000年代，洋片並非獨大，儘管國片處黑暗期，港片、韓片仍有一定市場。老闆陳俊榮不想只做洋片，更認為自己買片較有挑戰性。在那樣的市場結構下，春暉可以邀請到的明星諸如梅爾吉勃遜（Mel Gibson）、尚雷諾（Jean Reno）、雪歌妮薇佛（Sigourney Weaver）等，盧貝松（Luc Besson）的全盛時期作品也都是由該公司代理引進，洋片佔發行量八成以上，不過也有少量的國片投資與發行。

當時新聞局《電影法》規定，每部外語片（包括好萊塢）在全台戲院不超過30個拷貝，限制場次，也保護國產電影，由於當時國港片的市場影響力不輸好萊塢電影，美商對戲院沒有這麼大的主導權。舉例來說，當時由學者發行如《悲情城市》（1987）、《戲夢人生》（1993）、《好男好女》（1995）等非商業類型的得獎國片，甚至有北市20家戲院以上的上映規模，而春暉也有能力把得到國際影展大獎的歐洲外語電影，作商業主流的大規模上映，如盧貝松的《碧海藍天》（The Big Blue，1989）、《瑪歌皇后》（La Reine Margot，1994 ）與《鋼琴師與她的情人》（The Piano，1993）等，這些在現在可能會被歸類為藝術院線上映的非美商得獎片，當時票房甚至不輸好萊塢同檔新片，為台灣觀眾奠下了多元品味的基礎。

全盛時期，春暉有近200員工，從事行銷、發行、電視台、戲院、自製節目。因為擁有戲院，也曾推出受到好評的「絕色影展」，以主題、概念包裝，行銷中小型非主流電影，為院線藝術電影的濫觴，相較於服務金字塔頂端品味觀眾的金馬影展、獲國際大獎的大師電影，開拓了一個灰色地帶的市場。我參與的是春暉最後的輝煌時期，由於過度投資、現金週轉不靈，2003年便無預警倒閉，只剩下不到1％的員工繼續經營發行品牌。春暉的結束讓獨立片商重新洗牌，包含前景娛樂、海鵬影業、山水電影、佳映娛樂都逐漸打造出自己的品牌形象。這件事意味著：過去一黨獨大的時代結束，走向多種勢力林立，但春暉也孕育出新一代擅長針對本地市場做行銷的人才。

春暉解散後，電影界也明顯嗅到世代交替的味道，之後國片走向更小眾的路線，美商可說是所向披靡，好萊塢電影觀眾佔了絕對多數。台灣加入WTO後全面解除拷貝數量管制，市場走向自由競爭，大公司引進大量拷貝佔據市場。美商之所以有這樣的權力，並非政府或法規賦予，而是觀眾給它這個權力，觀眾只看好萊塢電影。一部賣座大片甚至可以上到數百個拷貝，約佔全年電影票房市場的80％。

在這樣的情況下，國片不得不找上美商做排片與發行，因為多數獨立片商難以具備對等的戲院排片實力與談判籌碼，當然，美商也還是要看片評估後才會決定接案，而每家老闆品味都不太一樣。例如前幾年過世的二十世紀福斯的總經理涂銘便主導了不少國片的大規模發行，開發了近期如《陣頭》、《雞排英雄》等片的賀歲檔模式，之後也成為其他美商包括華納、博偉等在非好萊塢片旺季檔的競爭押寶戰場。

2004年，我開始接觸國片行銷，包括《無米樂》（2004）、《經過》（2004）、《醫生》（2006）。當年國片市場低迷、年產量低於20部，《十七歲的天空》（2004）找了華納做中規模發行，雖說已意外衝出國片票房第一，但也僅止於全台700萬票房，相較之下，沒有任何商業或明星元素的紀錄片《無米樂》在僅三家戲院創下400萬票房，已經是奇蹟式成績，也從此開啟了國片本土紀錄片市場的全新領域，之後幾乎每年都會有國產紀錄片賣出票房黑馬佳績，這大概也堪稱台灣市場特有現象。意味著舊世代導演不再合乎市場需要，新導演反而能衝出一片天，因為國片市場太不景氣，必須打造一個英雄，行銷因此變成很重要的學問。

《無米樂》的行銷方式讓我學到很多，說實話，它不太像是一般電影宣傳，而比較像選舉，強調的是「愛台灣、挺國片、關懷本土弱勢聲音」，不得不承認其中不乏民粹主義成分。當時連李登輝、馬英九、蘇貞昌等政壇A咖都來看，政治人物不會錯過這麼好的舞台，最後也逐漸演變成一場政治話題與媒體曝光的延伸效應。但這終究也不能算是壞事，至少它讓電影被更多不進戲院看國片的觀眾看到。在行銷過程中，你也逐漸理解有太多成功結果，未必跟電影主題、評價或內容直接相關，你必須有效地去包裝容易被媒體報導、被觀眾矚目討論的元素。

《無米樂》

除此之外，新的媒體與影音平台也造成很大改變，包括VOD、MOD、或類似美國亞馬遜、Netflix這樣迅速竄起的強勢平台通路。就在此時，我進入hTC集團下的子公司CatchPlay，一開始並非以電影發行為主，而是想成立網路租片平台、經營內容，就像iTune之於蘋果。CatchPlay跨足發行，向市場宣示了有本土發行商可以與美商競爭，以大規模發行徵得一席之地。對IT產業而言，購入電影版權加上廣告宣傳的費用，可能只是九牛一毛，然而這樣的資本優勢，卻足以在戲院談判桌上換得足夠的bargain power，畢竟，money talks！我離開該公司前，國內市場CatchPlay可謂已達成抗衡美商的第三勢力代言人，甚至時而打出比美商更好的突圍成績。以《飢餓遊戲》第一集而言，全台排到80個拷貝以上，影片的購片成本加上宣傳預算已達千萬等級，與好萊塢大片不相上下。然而全台票房總收入超過5000萬，成績以獨立台商而言已屬頂級，與戲院對半拆帳下來仍有利可圖，後續收入更加可觀，最重要的是贏得未來戲院等通路重視的對等談判籌碼。

片商與戲院的拆帳方式一般以全票價格對半分配，而信用卡優惠由戲院自行吸收成本，戲院佔有場地的絕對優勢，即使片商想針對大片爭取更大分帳比例，反而可能不被買帳而在戲院數上吃虧。而除了威秀、國賓、秀泰等影城體系，中南部的票房往往不透明，多數非連鎖體系戲院採取的是點數拆帳制度，由台北市票房依比例換算權利金，或以單一價格買斷放映版權。即使同屬影城體系，東部、中部等非都會區域戲院，還是可能票房不透明，因此今年電影法規的修改，要求北市以外地區的電影票房透明化，是一個很大的進展，也讓業界更能清楚北市電影市場與中南部的差距。

而近期出現不少以戲院結盟為基礎的發行公司，也是在威視（威秀影城系統支持）闖出好成績後，逐步成為必勝模式的一條路徑。因為只要掌握一定戲院，將能確保投資的電影有大量銀幕數，不失為與美商強勢大片抗衡的對策。戲院業者涉足發行或許會在未來更加白熱化，有地主優勢，至少排片時就能保障一定能見度與收入基礎。同時掌握內容與通路，大者恆大，這個趨勢對沒有戲院聯盟基礎的獨立片商而言，未來會更具卡位難度，終究通路（戲院）拿走一半收益又決定影片上映檔期，若沒有戲院與你結盟，或培養既定觀眾基礎，生存將非常不易。

有段時間，我相當困惑：為什麼要選擇行銷電影這一行？觀眾的品味是主流片商選擇累積的後果嗎？

在尋找答案的過程中，我進入台北電影節任職該屆節目部經理，發現觀眾的選擇確實是可以被培養的，2011年，我們引介了一個相當另類的選擇——日本粉紅電影教父瀨瀨敬久（Takahisa Zeze），驚喜的是，觀眾會看到電影的好。相較於瞬息萬變的市場，影展已有固定影迷族群，較容易找到觀眾。

在院線市場上，以2013年而言，好萊塢市佔率佔了80％，國片13％，香港電影3％，日本2％，韓國0.3％。單看數據，你會發現台灣市場無法讓獨立片商選擇只用一種片型模式生存，這20％的非好萊塢市場品味扣除掉標準外語藝術得獎片之後，可能只剩極為獨特的觀影需求，若不用更另類分眾的包裝網羅這些觀眾，便難以建立品牌定位。這樣的比例反映了台灣市場沒有中間值，只有商業大片與藝術品味，缺乏多元類型。一群獨立片商瓜分一塊小市場（大台北地區全年約500萬），導致片商只能選擇比較安全的路線，例如紀錄片、奧斯卡得獎外語片、或者溫暖感動路線的日本片，路線取向非常相似，不敢嘗試冒險做法，近年每部外語電影以表現最佳的來看，多數票房平均也只能落在70萬上下。

現在影音產品的選擇變多、觀眾口味看似變廣，然而市場的分眾多元性仍然沒有出現，像1990年代《新天堂樂園》（Cinema Paradiso）這樣可以稱霸票房、甚至不斷重映的作品已不復見。觀眾有時需要的是消費名牌，就像經典款愈陳愈香，名牌大師反而容易操作，例如《地下社會》（Underground，1995）、《偶然與巧合》（Chances or Coincidences，2000）的重映。台灣的藝術片主流市場較認同的是歐洲愛情電影例如侯麥（Éric Rohmer）、日本大師小津安二郎（Yasujiro Ozu）、黑澤明（Akira Kurosawa），而美國的獨立製片、英國小品多半不會被引進，一度講英語的藝術電影被視為票房毒藥。

從觀影族群來看，由於台灣分眾市場中女性觀眾佔絕大多數，比較陽剛的類型都很難找到本地觀眾，如黑色電影、幫派電影、西部電影或犯罪電影，而這些類型作品的重要性，卻不輸法國作者電影如楚浮（François Truffaut）、高達（Jean-Luc Godard）或後起之秀如歐容（François Ozon）等。當我去東京，可以看到有些戲院專營怪獸、恐怖、或武士電影，多元品味是能夠培養的。現在，我致力於經營日本與韓國電影，主要也是因為台灣市場始終未能好好經營這群觀眾，值得持續地開發與耕耘。

台灣的藝術電影觀眾仍以消費名牌大師作品為主，例如今年庫司度力卡的《地下社會》的重映變引起一陣觀影風潮。

韓國的影視娛樂文化不會因本土意識而猛拍某類題材，可以看到百花齊放的作品類型。因為相互競爭，每個編劇會要求自己嘗試不同題材。韓國也不輕易複製成功的作品，相較之下，台灣喜歡重複能夠在市場上奏效的公式，包括豬哥亮、本土元素、運動熱血…。差別在於，台灣電影要不極度個人風格化，要不就完全複製市場公式，缺乏創意的中間值；韓國電影往往先以商業為基礎，再注入個人理念或風格，例如連續劇《未生》講述的是商社職場人生，不走傳統小情小愛路線，一樣能收視長紅，是連續劇題材開發很棒的示範。

當然，台灣製片環境也與韓國領導演費的片廠制度非常不同，韓國電影企劃通常先由大公司如CJ集團、Showbox、N.e.w.（Next Entertainment World Co）、樂天集團（LOTTE）等找到有市場潛力且具一定原創性的劇本，再找到適合的導演拍攝執行。以市場規模而言，儘管2014年算是比較差的一年，韓國的國產電影《正義辯護人》觀影人次仍達到千萬，佔全國6000萬人口的六分之一，比例之高令人驚訝，表示不只年輕人，中老年觀眾都會走進戲院。在1990年代，韓國電影也曾面臨年產量不到10部的低潮，2000年後才急起直追。現在，韓國電影的市佔率與好萊塢平分秋色，各佔一半。

《正義辯護人》劇照。

從事電影發行15年，產業的結構改變很大。過去戲院是地主擁有，50％以上的票房收益集中於西門町，即使1998年華納威秀（現威秀影城）也並非戲院龍頭。但影城體系競爭逐漸成形，加上台北市繁榮地區的發展改變與人口流動，現在連大直美麗華的票房收益，可能都遠高於西門町任一家戲院。當勢力重新分配，在各地都擁有據點的連鎖體系才能在市場上生存，以影城結合百貨商場、房地產帶動消費，成為財團品牌的版圖競爭，包括電影市場也是如此。

這對電影市場的多元發展也許並非絕對正面，當影城與影城、財團與財團競爭，你會發現所有連鎖戲院都在演一樣的電影，觀眾的選擇不會因此變得更多元。過去，獨立片商喜歡與長春戲院合作，因為那裡長期培養了一批死忠的觀眾，願意支持不同的電影，但現在長春納入國賓體系，藝術電影只能在小廳放映。終究，這15年的心得是，電影發行就是關乎市場與行銷，你無法跟票房獲利過不去。

為什麼行銷電影？過去的思維認為擴大上映規模是最重要的事，但現在的處境不同，獨立片商發行的電影經常是單點獨家上映，在夾縫中生存，反而更容易延長單廳滿場率與口碑長賣效應。只有把自己的定位搞清楚，敢於選擇不一樣的電影，找到觀眾，培養特定基本盤。我相信沒有做不起來的電影，不過，一旦做出成績，即將面臨的也將會是更激烈的市場競爭。